Reforma

Koji su indikatori za ocenjivanje?

linija

Planiranje procesa upravljanja ljudskim resursima

U ovom polju posmatranja anliziraćemo postojanje i kvalitet dokumenata koji predstavljaju ključne instrumente planiranja procesa ljudskih resursa. Planiranje procesa upravljanja ljudskim resursima je aktivnost predviđanja budućih potreba za ljudskim resursima u zavisnosti od očekivanog odnosa ponude i potražnje i u zavisnosti od očekivanih kapaciteta datog aktera da „proizvede“ potrebne ljudske resurse. Ovo predviđanje treba da bude zasnovano na pouzdanim i ažurnim podacima o broju i kvalitetu trenutno raspoloživih ljudskih resursa, a treba da rezultira u izradi srednjeročnih i dugoročnih planskih dokumenata koji će pružiti okvir za upravljanje ljudskim resursima. Planiranje treba da obezbedi kontinuranu povezanost procesa upravljanja ljudskim resursima sa zadacima, ciljevima i misijama datog aktera, kao i sa raspoloživim finansijskim i tehnološkim mogućnostima.

U državnoj upravi Republike Srbije tri ključna dokumenta za planiranje procesa upravljanja ljudskim resursima jesu akti o unutrašnjem uređenju i sistematizaciji radnih mesta (u daljem tekstu „sistematizacija“), godišnji kadrovski plan, i evidencija zaposlenih. Posmatraćemo ko izrađuje ove dokumente, ko ih kontroliše i odobrava, koliko često se oni ažuriraju, kako se prikupljaju podaci na osnovu kojih se dokumenti izrađuju i kako se obezbeđuje usklađenost ovih dokumenata sa budžetskim okvirom i strateškim bezbednosnim opredeljenjima.

Zapošljavanje

U ovom polju analiziraćemo stepen usklađenosti pravnog okvira, prakse i organizacione kulture različitih državnih aktera sektora bezbednosti sa savremenim pristupom aktivnostima regrutovanja, selekcije, klasifikacije i zasnivanja radnog odnosa u državnoj upravi i državnom delu sektora bezbednosti.

Posebno ćemo posmatrati da li proceduralni akvir ovih aktivnosti pruža garancije za primenu ustavnog načela da su radna mesta u javnim službama dostupna svima pod jednakim uslovima (član 53), to jest da su sposobnosti kandidata za zaposlenje najvažnije merilo odlučivanja. Osim toga – gde smo u mogućnosti – iznećemo i podatke o popunjenosti radnih mesta u pojedinim akterima i o izazovima sa kojima se akteri suočavaju procesu zapošljavanja.

Razrada i primena meritokratskog principa ne samo da je važna za ostvarivanje jednog od osnovnih načela demokratske uprave, nego se nalazi i u empirijskoj korelaciji sa povećanom efikasnošću i efektivnošću javne administracije[1]. U ovom pogledu su relevantne operacije: način i subjekt donošenja odluke o popunjavanju radnog mesta, oglašavanje konkursa za radno mesto, proces selekcije kandidata i efektivna mogućnost ulaganja žalbe na konukrsni postupak.

Pod zapošljavanjem podrazumevamo prijem zaposlenih koji prvi put zasnivaju radni odnos u datom akteru sektora bezbednosti. U najvećem broju slučajeva reč je o zasnivanju radnog odnosa na početnim hijerarhijskim lestvicama u datom akteru, ali ćemo u ovom polju obuhvatiti i proces zapošljavanja ljudi izvan datog aktera na radna mesta na višim nivoima. Proces napredovanja kroz radna mesta unutar aktera posmatraćemo odvojeno, u četvrtom polju posmatranja.

Razvoj ljudskih resursa

Važnu kariku u procesu upravljanja ljudskim resursima predstavlja profesionalni razvoj zaposlenih koji bi trebalo da predstavlja stalan, sistematski i planski organizovan proces u toku kojeg se kroz učenje i praktičan rad dopunjuju znanja i razvijaju veštine i sposobnosti. Značaj ovog koraka je naročito veliki u toku procesa reforme sektora bezbednosti budući da se tada usvaja veliki broj novih propisa i praksi za čiju realizaciju je neophodno unaprediti razumevanje njihovog sadržaja, smisla i posledica. Osim toga, kontinuirano usavršavanje podiže efikasnost u svakodnevnom radu, a opštiji vidovi obuke omogućavaju veću pokretljivost zaposlenih kada se ukaže potreba za preraspodelom ili kreiranjem novih radnih mesta. Na kraju, specifičnosti rada u akterima kao što je Vojska i u nešto manjoj meri Policija zahtevaju duži period specijalizovanog obrazovanja pre stupanja na radno mesto. U ovom polju ćemo stoga posmatrati sisteme obrazovanja, obuke, i usavršavanja za potrebe državnih aktera sistema bezbednosti.

U državnoj upravi Srbije, pa ni u sektoru bezbednosti, ne postoji direktna povezanost dodatne obuke i obrazovanja sa napredovanjem u karijeri. Sistem ocenjivanja radnog učinka služi kao prenosni mehanizam između ova dva elementa. Osnovana je pretpostavka da je razvoj znanja i veština među faktorima koji podižu radni učinak, a time i šanse za napredovanje u karijeri. Zbog toga razvoj ljudskih resursa posmatramo kao zasebno polje, a u narednom polju posmatramo povezanost sistema ocenjivanja i napredovanja. Ova dva polja su povezana i time što su rezultati ocenjivanja rada jedan od načina da se identifikuju oblasti i zaposleni za koje treba organizovati profesionalne obuke.

Sistem ocenjivanja i napredovanja

U ovom polju posmatraćemo sistem hijerarhijskog napredovanja zaposlenih u državnim akterima sektora bezbednosti u Srbiji. Perspektiva napredovanja na radu na osnovu postignutog radnog učinka, pokazane stručnosti i poštovanja profesionalne etike jeste ključna za podizanje efikasnosti rada, kao i za motivisanje zaposlenih da slede upravo ove prakse i vrednosti bez kojih se ne može govoriti o uspehu reforme sektora bezbednosti.

U svim akterima napredovanje je u manjoj ili većoj meri vezano za sistem ocenjivanja koji treba da identifikuje razliku između onih koji svoje radne zadatke obavljaju uspešno i onih koji ih obavljaju manje uspešno. Identifikovaćemo različite načine na koje je sistem ocenjivanja povezan sa napredovanjem u karijeri u različitim državnim akterima sektora bezbednosti. Takođe ćemo dosta pažnje posvetiti samom sistemu ocenjivanja, analizirajući: da li se ocenjivanje sprovodi, od kada i koliko često, ko je nadležan da sprovodi ocenjivanje i da dizajnira kriterijume i proceduru ocenjivanja, da li su rukovodioci nadležni za ocenjivanje osposobljeni da sprovode sistem, i da li su kriterijumi za ocenjivanje jasni i primereni konkretnim radnim mestima.



[1] Donahue, Amy Kneedler; Sally Coleman Selden and Patricia W. Ingraham, 2000. ‘Measuring Government Management Capacity: A Comparative Analysis of City Human Resources Management Systems,’ Journal of Public Administration Research and Theory,10 (2), 381-412.; Government Performance Project, dostupno online: http://www.pewcenteronthestates.org/topic_category.aspx?category=520.

Hronologija
Riznica
Bezbednost OEBS
Izradu baze podataka podržala je Misija OEBS u Srbiji, uz finansijsku pomoć Švedske agencije za međunarodnu razvojnu saradnju. Stavovi izraženi na ovim stranicama pripadaju isključivo autorima i ne predstavljaju nužno zvaničan stav Misije OEBS u Srbiji.
Izrada: MWEB